海爾提出一個著名的理論，這就是的企業發展的斜坡理論。斜坡理論認為企業的發展就猶如在斜坡上小球。他有一個自然向下的力，他要前進，首先要有一個對這個向下的力的制動力。如果小球要向上前進的話，它還要一個向上的動力。實際上企業在不斷地建立和挖掘這兩種動力。企業中林林種種的制度是企業制動力的來源，而對于企業的向前的動力是企業較難獲得的。在如何獲得企業的前進動力方面，相關的管理理論和方法成為眾多的管理理論者所探討和研究的課題。
    在八十年代發展起來的標準化的質量管理體系是全球的先進企業在探索企業管理的過程中對質量管理理論和經驗的總結與發展。其質量管理體系適用普遍性和先進性已經為全球企業所認同。ISO的質量管理體系的認證也成為企業進入國際市場的準入條件，這不僅是國際貿易的品質要求的需要，也是全球企業對標準化質量管理體系的認同的體現。如相應于斜坡理論，質量管理體系是企業制動力的源泉之一。
    企業的管理理論在不斷地發展，質量管理體系理論亦是如此。從ISO9000的94版發展到2000版就說明了這一點。縱觀2000版與94版的差別，極其顯著的一點就是PDCA的引入。PDCA就是持續改善。是管理理論的研究者對品質管理的成果。其試圖通過對質量的持續改善獲得企業的前進的某種動力。
    QCC無疑是在品質管理理論中對品質管理的持續改善的又一成果。其對生產中的問題以質量圈的形式利用團隊的力量對問題進行的改善。其具有特定的步驟，并且價值的概念被引入到了其中。QCC與PDCA有著極其相似的內容和過程，只是在形式上略有不同。甚至說ISO9000版中的PDCA源于QCC理論也不為過。
    無論是QCC還是PDCA基本上是集中于生產中的產品的品質問題，其在企業的發展中提供向前的動力方面是不足的。首先，在范圍上其主要局限于品質問題，只是企業眾多的管理活動中的一部分而已。其次，在對問題的分析和解決上缺乏系統性的方法和工具。
    那么是否有一個在這兩方面都兼備的管理理論和方法呢？這時6sigma的理論浮出了水面。
    6sigma通過DMAIC（定義、分析、改善、提高、控制）五個步驟利用統計學的理論和工具來對企業活動的問題進行持續的改善。其范圍幾乎已經攏括了企業的所有活動。并且其問題的發現是通過經驗豐富的‘冠軍’、黑帶和各級主管來共同完成的，具有典型性和徹底性。先進的統計理論和工具及團隊的思想和精神是對項目的成功的保證。
    當然6sigma理論也在不斷地發展，不同的企業對6sigma的應用和實施上是略有些不同的，如MOTOROLA則偏重于生產和品質上，GE則范圍更廣些。有的公司提出了建立在6sigma上的價值管理（VBSS），引入了成本的概念，把創造利潤，這一企業活動的根本目的與6sigma聯系在一起，更具有了其實踐的意義。
    在眾多企業中，企業的前進的動力往往依賴于某些決策者，企業的成功與失敗更加維系于少數人。而6sigma活動調動了企業中不同部門和層次人員的積極性和才能。通過6sigma活動使之形成一種企業文化，讓全企業的人來推動企業的發展。而這一管理方法避開了社會的文化背景對管理方法的影響的障礙。正是基于這些理由GE把6sigma放在了非常高的位置并且獲得了成功。
    雖然6sigma的思維方式可以用于對決大多數問題的分析，但從某種程度上講，6sigma這一管理模式更加適合于大型企業。因為小型企業的管理者往往可以管理到企業的細小的地方，而對大型企業的主要管理者來講，這是不可能的。
    是否有了6sigma管理體系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是對這否定的。    6sigma文化的形成使員工對問題的分析更加系統化，有了一個新的高度。QCC和PDCA有時間斷的特點，它并不對QCC和PDCA形成完全的包含或沖突，從某種程度上講有相輔相成的作用，6sigma的思維方式有助于QCC和PDCA活動，同時QCC和PDCA活動也有助于6sigma文化的形成。
    有理由相信，隨著企業國際化的發展及管理需求的不斷提高，VBSS這一管理形式將會得到不斷的采用和推廣。